海尔业务流程

一：海尔为什么要业务流程重组？

企业业务流程重组终目某种式客户增加价值业务流程重组或优化重点首要工作要消除非增值 业务流程重组提高工作产各种效率减少间素或者素及发展所带机本业务流程必须于合格管理者必须企业进行未发展相说比较全面握及解决种隐藏或者已经现矛盾能力手段业务流程重组关键手段更发展业务历程重组必要条件业务流程重组充抵达企业利益

二：海尔的管理方法

海尔管理的五个发展阶段

第一阶段1984--1988

环境条件：

1、行业集中度低

2、行业内没有公认的名牌

3、市场需求的总量不足

4、行业没有形成上下游产业网络

5、企业利润低于行业平均利润

6、行业有国际竞争的优势

7、无主导产品、无效益、无管理

管理方法及结果：

1、从管理十三条开始，严格执行规章制度。

2、“砸冰箱事件”树立全员质量意识由无序到有序

第二阶段1988--1990

环境条件：

1、第一阶段良好的基础

2、质量管理进入系统管理

3、新产品开发速度加快

4、名牌战略初获成功、冰箱成为行业名牌。

管理方法及结果：

1、通过国际质量认证：ISO9000贯标

2、全面提高企业管理水平，细化，规范所有的管理制度，由有序形成体系

第三阶段1990--1992

环境条件：

1、质量管理已形成体系

2、产品品牌价值明显提高

3、海尔产品供不应求

4、提高产量，确保质量

管理方法及结果：

1、强化对过程控制确保实现结果。

2、自创“日事日毕，日清日交”OEC管理法

3、1992年4月，海尔电冰箱总厂第一家通ISO9000国际质量保证体系的认证由体系到高度

第四阶段1992年1999

第五阶段1999年至今

环境条件：

1、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌产品

2、管理理念不断延伸

3、99年进入国际化年

4、品牌延伸成功，海尔快速增长。

管理方法及结果：

1、坚持OEC管理法

2、创新管理，引入以SST市场链，为纽带业务流程再造新管理模式。

二海尔发展定律：斜坡球体论

A=企业发展的加速度

M=企业的规模

∑F动=企业发展的动力之和

∑F阻=企业发展的阻力之和

∑F动1=基础管理、OEC

∑F阻1=来自企业内部员工的惰性

∑F动2=优质产品、优质

∑F阻2=来自企业外部竞争对手的压力服务、先进产品的研发能力

∑F动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。

海尔认为

当∑F动1＞ ∑F阻1和 ∑F动2 +∑F动3 ＞ ∑F阻2 时向上的加速度增大，企业将加速发展。

日事日毕解决管理的问题

∑F动1＞ ∑F阻1

日清日高解决管理的问题

∑F动2+ ∑F动3 ＞ ∑F阻2

OEC在管理上的深层含义有三点

1、企业管理是企业成功的必要条件

2、抓管理要持之以恒

3、管理是动态的，永无止境的。

三OEC管理法的基本思想OEC管理法：

O---overall

E---everyone everything everyday

C---control and clear

全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”，　OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。

实施OEC管理达成5个结果：

1、总帐不漏项

是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。

2、事事有人管

3、人人都管事

是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。

4、管事凭效果 5、管人凭考核

指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明......余下全文>>

三：2.海尔是如何借助信息化进行业务流程重组的?

集团企业构建ERP系统应以集中抚管理模式为前提，定位在集团总体战略的高度上，而不是集中在单个下属企业ERP系统的过程自动化上；不仅强调集团的各个供应链环节间的分工、协作、专业化，更应强调集团总部对于整个集团资源的监控和整合。市场竞争的全球化呼唤集中式管理 1.ERP：市场经济的产物。 ERP是在西方产生和发展起来的，它与市场经济紧密联系在一起，是市场竞争的产物。我国在20世纪90年代以前还处于计划经济时期，市场机制不健全，ERP蕴含的更先进的管理经验和实践，提高企业内各业务环节的效率和企业管理控制的效率优势无法发挥作用，ERP整合企业资源的功效也就无法实现。而在当今时代，随着我国市场进程的加快，中国企业呼唤着ERP的应用。 2.集中式管理：Internet时代集团企业的必然选择。 在Internet时代，随着市场竞争的全球化，集团企业由于跨地域、跨行业、经营多元化的特点，使其具有普通单一企业所无法获得的资金、技术、市场优势。集团采购、销售、协作的地域范围不断扩大，在全球各洲各大区都有分支机构，合作伙伴遍及世界各地。但同时集团企业也由于分散化的管理引发许多问题，不能实现其规模优势。集团超大规模的客观实际要求管理分工化和内部资源优化整合得到有机的统一。如何解决集团企业所面临的问题？只有采用集中化管理思想，在战略上实行集中监控，整合所有资源；在战术上实行分布式经营，做到既减低经营风险，又实现规模经济优势，才能实现集团战略目标。那么，如何有效实现集团集中监控？是法治？人治？还是ERP治？ 法治？多年来国家及企业内部出台了大量的政策、法规、制度来实现对集团企业的有效控制。单从加强集团的财务信息质量的角度看，国家专门出台了会计法、企业会计准则、股份有限公司会计制度、行业会计制度、会计制度的补充规定等等，集团企业内部也制定了一系列规章，如财务人员岗位职责、相关内审制度等等。但是会计信息失真情况仍然严重。 人治？应该说国家和企业在这方面也下了很大的力气，如实行会计委派制、国家稽查员制度等等，通过外部人员的介入来达到有力监控的目的。但是它也存在着执行成本高、派驻人员不熟悉业务、受监控单位同化贿赂等弊端而不能达到预期目标。同时法治与人治都存在一个重大的缺憾，即缺少一个将制度贯彻执行的有效手段，缺少一个对信息快速反馈的载体。 ERP治？因为ERP借助现代网络通信技术，可以对整个集团的资源进行整合，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制，所以说，ERP治可以实现集团集中式管理，实现集团集中监控，实现集团规模经济。目前，越来越多的企业，尤其是大型集团企业，如联想、海尔、一汽大众、长虹、康佳、华为、小天鹅、美的等在近几年内大规模实施ERP，都取得了可喜的成效。如联想过去需要一个月才能做出的集团财务报表现在只需两天就可以完成。一汽大众原来测算的年保本点可能需要达到8万辆，现在利用先进的管理技术经重新测算成本构成后，通过积极开发一些盈利高的汽车产品，最后实际生产 3．5万辆就可实现保本，1997年的生产销售超过了4.2万辆，年底盈利2个亿。 这些成功的例子说明，成功的ERP系统必须依照集中式的管理思想来构建，特别是大型集团企业，只有全方位地整合了企业的内部资源，大幅度地提高内部效率，才能更快更好地应对市场的变化。如果企业管理信息化建设缺少统一的整体规划，子系统虽然能够局部运行，信息未在整个集团管理范围内共享，形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制，也无法发挥规模经济优势。 实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱。 集中......余下全文>>

四：海尔的OEC管理模式是怎么的?

一、从根本上来说，OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整。具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化，做到企业信息化管理。这一方面要求企业有良好的目标分解机制，另一方面，要求对员工有良好的个人工作管理。

二、OEC的定义：

"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全面质量管理法：

1、O--Overall 全方位

2、E Every 每人；Everyday 每天；Everything 每件事。

3、C Control 控制；Clear 清理。

4、"OEC"管理法也可表示为：日事日毕 日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

三、"OEC"管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；

日清是完成目标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

四、OEC管理核心思想

提倡的“日事日毕，日清日高”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”、“责任到人”等等核心思想，特别适合中国当前企业的管理状况。

五：海尔集团组织结构图

没有办法贴图~要的话自己去网页上看吧

海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。

2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。

海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。

海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲......余下全文>>

六：海尔集团到底是个什么性质的公司？

亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。 1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。 1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。 海尔集团由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。 在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。 1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。 1989年6月，一场政治风波袭来，市场出现寒流，而海尔冰箱在这场风波中，不但没有降价，反而提价12％，仍然被抢购。海尔以它的高质量和服务赢得了市场。 2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 2008 年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！ [编辑本段]发展概况 海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌， [2] 2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中......余下全文>>